Você faz conteúdo ou cria conexões?

Há alguns anos, o investimento das marcas em criação de conteúdo próprio cresceu muito. Pipocaram webséries, quadrinhos, vídeos, podcasts, games e todo outro tipo de conteúdo patrocinado que você puder imaginar. Obviamente alguns tiveram sucesso, mas a grande maioria ficou em um limbo. E por quê isso?

Não estou querendo tirar o mérito e a importância do conteúdo, mas ele não tem nem um décimo de sua força caso não haja conexão entre a pessoa e a marca. E esse é o grande problema. A produção de conteúdo se tornou uma máquina de produzir posts, com muitos outputs e poucos inputs. Na verdade existem milhares de inputs de relatórios (como palavras mais usadas, horário de maior acesso, versões que deram mais resultados), mas os inputs que digo são comportamentais.

O que o seu público pensa? Como ele age? O que ele consome? E o que ele gostaria de consumir da sua marca?

A criação de canais de comunicação é, em sua grande parte, ditada pelo perfil demográfico. Ou seja, se sou uma marca de games com público de jovens adolescentes, automaticamente farei podcasts, talvez um Snapchat. Mas será mesmo que ele quer que a marca “invada” aquele seu canal? E pior, o que falar lá dentro?

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O método de criação de conteúdo deve mudar. Ele deve ser a ferramenta e não a estratégia. Para criar conexão, é necessário entender seu público qualitativamente e, assim, desenvolver uma estratégia para engajá-lo. Como, onde, quando e qual conteúdo será a ferramenta dessa estratégia, só saberemos após entender as pessoas. É a velha premissa de ouvir antes de falar.

E acredite, ouvir muda tudo. Se você quer ter melhores resultados na comunicação, comece a dar mais importância para o engajamento.

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A pessoa por trás do número.

Existem dois tipos de pessoas: aquelas que classificam as pessoas em dois tipos e as que enxergam as pluralidades de comportamento e a complexidade social. Grande parte das instituições ainda encaram seus públicos de uma forma demográfica, quase simplista, onde fatores como idade, região, classe e gênero são os principais gurus para entender essas pessoas. A prova disso é muito simples: peça a alguém de uma grande empresa para definir seu público, seja interno ou externo. A resposta provavelmente será algo do tipo “é o homem, 18-25, classe A/B”, “mulheres jovens da classe média”, e por aí vai. No máximo vem algo como “da geração Y”, que traz embarcadas algumas características comportamentais.

Os dados demográficos são importantes e estão longe de serem descartáveis, mas como é o comportamento por trás dos números?

Como entender (de verdade) meu público?

A resposta é simples: seja essa pessoa, nem que seja por alguns momentos. Converse, conviva, contextualize-se. Apesar de iniciativas interessantes como a série Chefe Secreto, do Fantástico (inspirada no original britânico Undercover Boss), onde um CEO se transforma e trabalha disfarçado por alguns dias na operação do seu negócio, isso deve sair apenas do aspecto profissional. Não podemos ignorar que aspectos pessoais influenciam no trabalho. Que a vida profissional e pessoal não são blocos sólidos, mas sim líquidos.

Para entender comportamento temos que ser mais psicólogos e menos pesquisadores.

Exemplo disso é nosso trabalho com o McDonald’s: para entender o funcionário nós fomos além da entrevista, nós trabalhamos, fomos a sua casa, acompanhamos no ônibus, jantamos com sua família. Não é um questionário, não é um focus group. É a conversa, a vivência onde a pessoa vive.

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Rebeca no trabalho x Rebeca em casa: essa separação não existe mais

Assim seu entendimento sobre ela vai além de questões superficiais. Você pode descobrir que o seu consumidor prefere o seu produto por causa de um beneficio que nem imaginava, que o seu cliente só contrata o seu serviço com a aprovação informal de alguém, ou que seu funcionário só trabalha na sua empresa por causa de alguma história particular.

Entendendo aspectos qualitativos, emocionais, a pessoa deixa de ser um número. Mas claro, são necessários padrões para se traçar as estratégias. Não podemos fazer um planejamento estratégico que tenha como público um indivíduo só. Mas, conversando com vários indivíduos, podemos identificar padrões e desenhar personas, grupos de pessoas que pensam semelhante, tenham as mesmas motivações. Dentro dos consumidores de tecnologia, por exemplo, temos o “Showoff Maclover”,  o amante de produtos da Apple que compra o produto pelo status. Ele tem um mesmo objetivo, motivação, comportamento em relação à tecnologia, não importa sua idade, gênero ou região.

Qual o principal benefício de entender o comportamento do seu público? Engajamento.

A análise demográfica é necessária para algumas decisões, mas quando se trata do engajamento isso pode ser um fator crucial de falha. Genérico é tudo que o engajamento não pode ser. Afinal, para criar uma conexão, ambas partes precisam se identificar, e para se identificar, tudo deve ser personalizado.

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Mas e o que você ganha com o engajamento? Muito. Se seu público engajado for interno, você ganha produtividade, inovação, aumenta o lucro e diminui o turnover. No caso do público externo, a empresa tem um aumento na fidelidade, no ticket médio, e da percepção de retorno.

Se uma empresa quer engajar, ela deve buscar mais frases que números. Mais vídeos que slides. Mais comportamentos que indicadores. Sem entender e assumir a pluralidade de perfis que compõe seu público, a empresa não consegue engajar. E sem engajar, é mais difícil que a instituição prospere.

 Para saber mais:

Por que focus groups podem estar prejudicando seu negócio?

Grande parte das empresas já entendem a necessidade de conhecer o comportamento dos seus stakeholders, sejam internos ou externos, para que se possa fazer uma estratégia assertiva. Do marketing ao RH, diversas áreas estão buscando cada vez mais se aprofundar em seus públicos, buscando neles uma fonte de informação e insights. E isso é ótimo. O grande problema é que, quando uma empresa quer entender o comportamento de seus públicos, qual é a primeira forma de fazer isso que vem à cabeça dos gestores? Focus Group.

O focus group (ou grupos focais) foi criado após a segunda guerra mundial pelo sociólogo americano Robert K. Merton, como uma forma mais fácil de entender comportamento. Merton só não imaginava que sua metodologia viraria uma indústria, que gira milhões de reais e é a base de decisão de muitas empresas. Mesmo sem imaginar esse crescimento, tempos depois o próprio sociólogo alertou sobre o real retorno de sua metodologia: “Mesmo quando os entrevistados são bem selecionados, focus groups devem ser uma fonte sobre o que precisa ser pesquisado.”

Se o focus group é feito com o objetivo de entender o comportamento do seu público, sinto muito mas ele não vai te entregar isso. Em um focus group existem diversas variáveis que influenciam no comportamento e na percepção do indivíduo, desde o fato de ele estar em local fora de seu contexto, até o protagonismo dos participantes. Se o objetivo do focus group é fomentar insights para a inovação, ele também não pode ser a melhor alternativa.

“It’s really hard to design products by focus groups. A lot of times, people don’t know what they want until you show it to them.” — Steve Jobs

Entender necessidade é essencial para criar, mas isso não é feito em uma sala de espelhos. Para entender necessidades você deve cruzar a percepção de futuro, as tendências, com a análise de atitude, sem muita interferência no contexto. Ou seja, imersões etnográficas e vivências podem ser mais interessante para esse caso.

“A menos que você esteja desenvolvendo algo para ser usado em grupos com pessoas desconhecidas, focus groups são totalmente sem sentido como uma ferramenta de pesquisa etnográfica” – Erika Hall, autora do livro Just Enough Research.

Focus Groups são sim interessantes para um ponto: entender o comportamento e influencia em grupo de estranhos. Lembre-se que as pessoas não votam, controlam suas finanças, pedem demissão ou compram sapatos em grupo. Portanto, não faz sentido você analisar o comportamento em grupo para uma percepção que é formada individualmente, com base na percepção e contexto. Existe sim a influência, que geralmente não é realizada por um estranho mas sim por alguém próximo, como o filho que influencia a compra dos pais, e pode ser analisada de diversas formas. Parafraseando a autora e socióloga americana citada acima, “tudo que um focus group te oferece, você consegue através de entrevistas e estudos de campo, só que sem efeitos colaterais.”

Focus groups também tem pouco foco nos entrevistados. Se você tem de 6 a 8 pessoas em um grupo, que passa cerca de 2 horas discutindo, o tempo médio de fala por participante é menor que 15 minutos (excluindo também o tempo de fala do mediador). Nas nossas entrevistas em profundidade, muitas vezes analisamos mais de uma hora de material por pessoa, sem contar os materiais etnográficos e de registro complementares. E é aqui que você pensa: “mas com entrevistas individuais deve sair muito mais caro!”.

Não é bem assim. O custo de prospecção do entrevistado é menor nas entrevistas, pois podem se adaptar ao horário e local que a pessoa pode fazer. O custo de execução também pode ser menor, com o corte de custos de local, comidas e até de remuneração dos entrevistados. Colocando isso na balança com os benefícios que as entrevistas trazem (facilidade para marcar, menor influência do grupo e do ambiente), um comparativo de custo-benefício é quase cruel com o focus group.

CONVERSAR É ESSENCIAL PARA QUE O NEGÓCIO PROSPERE

metodologia

Existem diversas metodologias para você entender o comportamento do seu público. O importante é: não deixe de conversar. Analisar não só as respostas dadas as perguntas, mas o contexto, as atitudes, tudo é importante para que você realmente conheça o seu público. E, conhecendo seu público, sua estratégia será muito mais assertiva, e assim irá economizar e fazer sua empresa gerar muito mais renda.

Para saber mais:

Focus groups are worthless
Focus group vs. interview : what is best for your market research ?
The Problem With Using Focus Groups And Dial Groups

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